Wenn der Leistungslohn die Leistung verhindert

Von Markus Hotz

Warum tun Menschen, was sie tun? Was treibt uns an und wie schaffen wir es immer wieder, uns von neuem zu motivieren? Dieser Frage ging der Psychologe Edward Deci von der Carnegie-Mellon Universität bereits 1969 nach. In zahlreichen Experimenten und Studien belegte er, dass Belohnung negative Auswirkungen auf die Leistung eines Einzelnen haben kann.

Bei der Betrachtung von Leistungsentlöhnung für Arbeit muss man unterscheiden zwischen Routineaufgaben und solchen, die Kreativität, Eigenverantwortung und Innovationsfähigkeit verlangen: Für Aufgaben die wenig Spielraum für Innovation und Kreativität zulassen kann es durchaus Sinn machen, die Mitarbeitenden durch äussere Anreize zu motivieren und eine reine Leistungsentlöhnung anzuwenden. Die so genannte extrinsische Motivation* kommt hier zum Zug und funktioniert durchaus.

Leistungslöhne sind nicht prinzipiell falsch.

In vielen Fällen wird Leistungsentlöhnung aber auch dort angewendet, wo von den Mitarbeitenden Selbstverantwortung, Kreativität und Innovation erwartet wird. Dies ist unter anderem in sämtlichen Führungsaufgaben der Fall. Genau hier kann Leistungsentlöhnung gemäss den Studien von Edward Deci aber zu einer Leistungsminderung führen.

Deci’s Studien sind zwar über 40 Jahre alt, aber aktueller, denn je: Der Arbeitsmarkt mutierte in den letzten Jahren zu einem Arbeitnehmermarkt – der Wettbewerb um Talente wird immer schärfer. Wer gute Leute in seinem Betrieb hat, will sie unbedingt halten. Unternehmen müssen sich deshalb vermehrt überlegen, wie sie die so genannte intrinsische Motivation** der Mitarbeitenden aktivieren können. Drei Elemente sind für die innere Motivation zentral:

1. Selbstbestimmung. Mitarbeitende die ihre Arbeit selbstbestimmt erledigen können sind in der Regel mehr motiviert. Sie können nach ihrem eigenen Rhythmus die von ihnen erwartete Leistung erbringen. Um das tun zu können brauchen sie von ihren Vorgesetzten eine klare Zielvereinbarung und Auftragsklärung.

2. Herausforderung und Perfektionierung. Mitarbeitende mögen es, Herausforderungen zu meistern und ihr Können zu perfektionieren. Zu kleine Herausforderungen motivieren nur schwach, zu grosse Herausforderungen können aber überfordern und so frustrieren. Führungskräfte sind deshalb gefordert, sich mit den einzelnen Mitarbeitern intensiv auseinanderzusetzen. Nur so können sie verstehen, wie gross eine Herausforderung sein darf oder muss, damit das richtige Mass des inneren Antriebs gegeben ist. Im Gespräch mit dem Mitarbeitenden sind die Ziele und die beiderseitigen Erwartungen genau zu klären und zu vereinbaren.

3. Sinnerfüllung. Intrinsisch motiviert ist, wer seine Arbeit als sinnvoll erachtet. Für den einzelnen Mitarbeitenden sind dabei zwar durchaus eigennützige Motive sehr wesentlich. Das Gemeinwohl innerhalb und ausserhalb der Unternehmung gewinnt aber immer mehr an Bedeutung wenn es darum geht, ob der Mitarbeitende in seinem Tun einen Sinn sieht. Weitere Faktoren der intrinsischen Motivation sind Mission, Zielerreichung, Lernen und Freude.

Unternehmen, die auf reine Leistungsentlöhnung setzen, vernichten in vielen Fällen genau diese Faktoren; statt ihre Mitarbeitenden zu motivieren, demotivieren sie sie. Was als Belohnung gemeint ist, wird als Bestrafung verstanden – Mitarbeitenden wird unterstellt, dass sie nur des Geldes wegen die Arbeit verrichten – die Leistung geht zurück. Leistungslöhne können so versteckte Kosten in erheblicher Höhe verursachen.

Innere Motivation als Erfolgsfaktor für die Zukunft.

Natürlich ist es wichtig, marktgerechte Löhne zu zahlen und Leistungsprämien gehören bei vielen „Packages“ einfach dazu. Mittel- und langfristig wichtiger ist aber die Anerkennung und Wertschätzung für die durch den Mitarbeitenden erbrachten Leistungen.

Nur Unternehmen die es schaffen, eine Balance zwischen Leistungsentlöhnung und Sinnstiftung für ihre Mitarbeiter zu kreieren, werden motivierte, talentierte, leistungswillige und leistungsfähige Mitarbeitende nicht nur anstellen sondern auch halten können.

Die intrinsische Motivation steigert nicht zuletzt auch die Identifikation mit dem Unternehmen. Die Fluktuationsrate sinkt und die Reputation der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt steigt. Die Integrale Führungsentwicklung unterstützt Unternehmen und Führungskräfte, sich einen Weg von reiner extrinsischer Motivation hin zu intrinsischer Motivation zu ebnen. Ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für die Zukunft.

* Extrinsisch motivierte Mitarbeiter sind nicht an der Sache selbst interessiert, sie werden durch äussere Reize (zum Beispiel Belohnungen) motiviert.

** Die intrinsische Motivation entsteht durch die unmittelbare Freude an der Arbeit selbst.

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